我们大多数人的做事方式常常是在开始之前做一个美好而详细的计划，这个计划使我们感到所有事情都是合理且可控的，并最终的成果也是我们极力渴望得到的。然而当我们投入非常大的成本在实际执行时，却发现开始的看似美好的计划无法作为参照执行，需求不断变更，范围蔓延，成本时间增加，导致计划不断变更，项目失控，先前详细周密的计划，漂亮的甘特图却成为了一种摆设，最后产出的成果真的能够实现客户最大的价值吗？

这期间我们浪费了多少精力与成本在实际上没有太多价值与意义的事情上。为什么会这样，因为这种瀑布式的做事方式是我们的前辈教给我们的，但如今这种方式已经不适合现在我们所处的不断快速变化的环境。我们需要更换思维，一种更快速，更能适应变化的新方式。

Scrum是一种迭代式增量软件开发过程。所谓迭代，是指把一个复杂且开发周期很长的开发任务分解为很多短期可完成的任务，这样的一个周期就是一次迭代的过程；同时，每一次迭代都可以生产或开发出一款可以交付的产品。

这是一本非常棒的书，从根本上改变工作的思维方式与做事方式，让我们聚焦于团队，注重产出的成果，并将精力重点放在产生80%价值的20%的事情当中，更多灵活的处理变更。其实早在6，7年前我就已经接触到了scrum，那时敏捷思想就已经非常的流行，每日站会，冲刺，迭代我们都已经很熟悉，然而当前段时间深入的学习精益企业后，这次再读这本书的时候又重新的认识了Scrum。书中的每一个观点都会使不了解它的人思考。而Scrum所描述的做事方式也将会更加流行于各行各业，真正提高人们的工作，学习效率，使人们更加高效的生活。

世界的运作方式已经打破

规划是有用的，而盲目遵循规划则是愚蠢的。绘制无穷无尽的图表，的确具有很大的诱惑力。一个大项目中所有需要做的工作都可以逐一列出来，供人审视，但当详细的规划与现实相遇时，它们往往会失败。你要在自己的工作方法中假定会出现变化，要注意发现，注重新理念。

检查与调整。每过一小段时间就停一停手头的工作，检查一下已经完成了哪些任务，看看这些任务是不是自己应该做的，看看有没有更好的方法。

要么改变，要么倒闭。固守老派的工作方式、过于注重“命令与控制”、刻意追求可预测性，注定会导致失败。同时，那些愿意实现自我变革的竞争对手会把你远远地甩在后面。
“命令控制”模式使信息失真，决策缓慢。而“使命原则”可以建立一致性，实现自主性。

失败得快，才能迅速改正。公司文化往往更加注重形式、程序和会议，而不是在短期内创造出可供用户检验的价值。无法创造价值的工作是疯狂的愚蠢之举。把项目分解为多个小循环，可以让早期用户及时提供反馈，你就能立即避免浪费精力。

Scrum的由来

迟疑是致命的。观察、导向、决定、行动。了解身处何地，评估备选方案，做出决定，然后行动！

根据外部环境寻找答案。从外部寻找解决方案。复杂的自适应系统都遵循少数几个简单的法则，而这些法则是自适应系统根据周围环境学到的。

出色的团队。多功能，有自主权，得到授权，有崇高目标。

不要猜测，要规划、执行、检查、行动。先规划要做什么，然后执行。检查成果是否符合预期，然后根据检查结果调整做法。重复这种循环，就能实现持续改善。

守破离。先学习规则和形式，掌握之后再进行创新。最后，在特别熟练的状态下，就可以摆脱形式的束缚，随性发挥，因为一切知识都已烂熟于心，几乎可以在下意识的状态下做出决定。

聚焦团队，而非个人

就像商业的本质一书中说到：“商业不是依靠“你”的一己之力，而是依靠“你们”的群策群力。”

拉对控制杆。提升团队业绩。这比提升个人业绩的影响大得多，会超出后者几个量级。

超越个体。卓越团队的目标都超越了个体的目标，比如在麦克阿瑟将军的葬礼上为他送行以及赢得NBA（美国职业篮球联赛）冠军。

自主决策。赋予团队自主决定如何做事的自由，尊重他们，让他们自由发挥专长。无论是报道中东乱局的团队，还是销售团队，现场应变能力都非常重要。
管理层的职责在于制定战略目标，团队的工作则是决定如何完成目标。无论任何人，只要不在现场，都不可能及时跟上事态变化的步调。

多功能。无论是推销Salesforce.com的软件，还是抓捕伊拉克的恐怖分子，一个团队都必须拥有完成一个项目所需的全部技能。
一个优秀的团队必须掌握所有必要技能，能够独立完成所有工作。每一个团队成员都应该是在自己所擅长的领域内是独一无二的。

团队小而精。船小好掉头。以经验法则来说，团队最佳规模维持在7人左右，可以多两人，也可以少两人。宜少不宜多。
用n表示团队人数，那么沟通渠道数量=n(n-1)/2。比如，如果你的团队有5个人，那么你们的沟通渠道就有10条。

指责他人是愚蠢之举。不要一味地寻找“坏人”，而要找出“坏制度”，即那些激励不良行为、奖励拙劣业绩的制度。
每个人都是制度的产物，而Scrum方法会承认和接受这个现实，进而审视导致失败的制度，最后着力改良制度，而不是非要找出一个人来承担责任。

以周期性的视觉看待时间

时间有限，且行且珍惜。把你的工作分解开，看看自己在一个固定的、短暂的时间段内能完成多少工作量。最好以1~4周为一个周期。如果喜欢Scrum，不妨称之为“冲刺”。

不展示成果，就没有效果。在每个冲刺周期结束之际，要有点成果，这些成果要能派得上用场（比如能飞起来，或者能行驶，等等）。

扔掉名片。头衔标志着你的专业地位。要让别人知道你做了什么事情，而不是你被称作什么。

让每个人知悉一切。提高沟通饱和度，有助于加快工作进度。

每日立会。整个团队的人都要到场，一天一次就够了。时间不要超过15分钟，看看如何才能加快工作进度，然后就付诸实践。
1.你昨天做了什么去帮助团队完成冲刺？
2.今天你打算做什么来帮助团队完成冲刺？
3.什么因素阻碍了团队的前进之路？
Scrum主管要问的问题就是这么多！整个会议的内容就是这么多！如果会议时间超过15分钟，那就说明开会的方法存在问题。

浪费是一种犯罪

丰田汽车公司的大野耐一，他说过：“浪费不只是一种商业损失，更是对社会的一种犯罪。”

同时执行多项任务会让你变愚蠢。如果同时执行两项或更多任务，那么这些任务都会完成得更慢、更糟糕。不要这么做。如果你觉得自己是特例，那么你错了——这条规则肯定适用于你。

半途而废等于没做。一辆半成品的汽车只是消耗了原本可以用来创造价值或节约资金的资源而已。任何在制品都是一样，只会消耗资金和能源，而不会产生任何有价值的成果。
没有做完的工作和无人使用的产品是一件事情的两个方面，本质上是一样的：你付出了努力，最后却没有收获积极成果。不要这样做。

一次性把事情做好。犯错的时候，要立即纠正。停下其他所有事情，集中精力纠正错误。如果留到以后再纠正，你就会多付出20多倍的时间。
Scrum方法要求参与者摒弃那种只衡量工时的思维，因为工时只代表着一种成本。相反，我们应该更多地关注产出。

工时越长，效率越低。工作太努力不会让你做完更多的事，反而让你做得更少，让你疲惫不堪，从而导致失误，迫使你必须改进自己刚刚完成的工作。不要工作到太晚，周末也不要加班，要让自己的工作节奏具有可持续性。要记得休假。

避免不合理现象。富有挑战性的目标可以起到激励的作用，不可能实现的目标只会让人沮丧。
第一种不合理现象是“目标荒谬”。
第二种不合理现象是“期待过高”。
第三种不合理现象就是“负担过重”。
第四种不合理现象即“情绪浪费”。

不要依赖“英雄”。如果你需要一个“英雄”去完成工作，那就说明你的管理方式有问题。“英雄”应该被视为规划的失败。

消除愚蠢的规定。任何看似荒谬的规定都可能是愚蠢的。表格、会议、审批以及标准，等等，都是那么愚蠢！如果你的办公室存在类似于漫画《呆伯特》描述的情景，就纠正过来。

将令人生厌者踢出团队。不要成为这类人，也不要纵容这类行为。任何一个人，如果引起情绪混乱，让别人感到恐惧或害怕，贬低或蔑视他人，都应该被清理出团队。

努力让工作流畅起来。选择流畅性最强、麻烦最少的方式做事情。Scrum就是要尽量帮助你实现这样的流畅性。

务实规划，拒绝空想

地图不是真实地貌。不要爱上自己的规划。几乎可以肯定地说，规划都存在错误之处。

仅仅规划你需要做的事情。不要试图规划几年后的事情。只要让自己的团队保持忙碌就足够了。

待办事项的难度相当于多少“犬点”？不要用时间之类的绝对尺度去做评估。事实表明，人类在这方面的能力很糟糕。只要评估相对难度就行了，看看一个待办事项相当于多少“犬点”？相当于哪个型号的T恤衫（小号、中号、大号、超大号、特大号）？或者采用更加常见的方法，用斐波那契数列去做评估。

匿名征求意见。运用德尔菲法等匿名方法征求意见，以避免从众效应和光环效应，防止人们相互参照，防止出现群体思维。

使用计划扑克。
使用计划扑克去快速评估需要完成的工作。只有真正负责做事的团队才知道自己的项目要花费多少时间和精力。

学会写“用户故事”。先思考一下哪些客户会从终端产品中得到价值，再思考一下究竟要为用户提供什么价值，以及用户为什么会需要这些价值。人类习惯于按照叙事方式去组织自己的思维，因此，面对一个待办事项，要学会写用户故事，比如作为X，我想要Y，所以Z。
当你面对一项任务时，要学会从用户的角度来描述用户渴望得到的功能，也就是要学会写“用户故事”。一个好的用户故事包括三个要素。
第一个要素是角色
第二个要素是活动，要求我们思考我们要完成什么样的功能。这通常是我们的出发点，也是落脚点。
第三个要素是商业价值，或者说动机。要求我们思考客户为什么需要这个功能，以及这个功能如何才能给客户创造价值。

知道自己的速度。每个团队都应该准确知道自己在每个冲刺阶段中完成了多少工作，并且应该知道如何以更加聪明的方法去消除障碍，加快工作速度。

速度×时间＝交付工作量。知道自己的工作速度之后，就能计算出交付日期。

大胆制定目标。运用Scrum方法，要让产量翻一倍或者将交付时间缩短一半，并不是什么难事。如果你的做事方式正确，你的营业收入和股价也会翻一倍。

把快乐转化为更高的绩效

让人感到快乐的因素，恰恰也是缔造卓越团队所需的因素，比如自主感、掌控感和目标感。

精彩在于过程，而非终点。真正的快乐在于过程，而非结果。通常我们只奖励结果，但我们真正要奖励的是人们努力奋斗的过程。

快乐是王道。快乐的人可以做出更明智的决策，更有创造性，跳槽可能性更低，而且更容易取得出人意料的成绩。

量化快乐。仅仅感觉好是不够的。你要对其进行量化，并将其转化为切切实实的业绩。其他指标衡量的是历史情况，而快乐有助于帮你预测未来。

每天进步一点点，并加以衡量。在每个冲刺阶段结束时，团队应该找出一个有待改善的地方，在下一个冲刺阶段将其作为最重要的事项予以解决，每天都进步一点点，从而使团队成员更快乐。

保密是毒药。团队运作不应该有秘密。每个人都应该知道一切，包括薪水和财务信息。只有那些想着谋求私利的人才会格外重视保密。

工作要透明化。在办公室摆一张白板，上面列明所有的待办事项、在办事项以及已完成事项。每个人都应该去看，也应该每天更新。

自主感、掌控感和目标感会让人感到快乐。每个人都想掌控自己的命运，都想更好地完成工作，并追求一个高尚的目标。

刺破快乐泡沫。不要快乐过头，以至于开始相信自己的谎言。一定要将你的快乐与业绩做对比。如果存在脱节，就要准备采取行动了。志得意满、不思进取是成功的敌人。

找到最有价值的20%

在产品开发中，有一条反复得到证明的铁律，即一个产品80%的价值来自20%的功能。

拟定待办事项清单，检查两遍。先列出一个项目中可能涉及的所有事项，然后确定优先顺序，把价值最高、风险最低的事项置于最优先的位置，然后依次往下列。

产品负责人。产品负责人的职责是把美好的愿景转变成待办事项清单。他必须懂项目，懂市场，懂顾客。
第一，产品负责人需要在相关领域内掌握丰富的专业知识。
第二，产品负责人必须获得自主决策权。管理层不应该干涉团队运作，产品负责人应该被授予决策权，才能自行决定产品的前景与如何实现前景。
第三，产品负责人必须有足够的时间与团队成员接触，向团队成员解释清楚需要做什么以及为什么要这么做。
第四，产品负责人必须为价值负责。

领导者不是上司。产品负责人明确要做哪些事，以及为什么要做。至于如何落实以及让谁落实，则交给团队成员决定。

观察—导向—决定—行动。战略上着眼于全局，策略上迅速行动。

恐惧、不确定性及疑惑。主动出击胜过被动挨打。了解竞争对手的“观察—导向—决定—行动”循环，当他们陷入疑惑之际将其打败。

花冤枉钱与免费变更需求。如果你发现某个新的待办事项有价值，那就做吧。要做好心理准备，你很可能需要变更既定的待办事项，如果有必要，就删掉一个需要耗费同等精力的既定待办事项，用新的待办事项取而代之。有些事项，你一开始觉得有必要，实际上可能并非如此。

控制需求变更无异于否定客户的真正需求。
一家Scrum公司在合同中插入了一个条款：如果建筑公司想要在任何时间终止合同，只需支付剩余合同价值的20%。基本上，只要软件公司做出建设公司需要的软件，建筑公司就能要求软件公司不必再继续开发了。

未来我们如何工作

Scrum有助于加快人类的所有活动。无论是什么类型的项目，无论是什么类型的问题，Scrum都可以帮助人类提高绩效和成果。

Scrum与教学。在荷兰，越来越多的中学老师采用Scrum教学法。他们发现，采用这种方法，学生的成绩会立即提高10%以上。他们正打算将这种方法应用于所有学生，既包括接受职业教育的学生，也包括具有聪慧禀赋的学生。

Scrum与扶贫。在乌干达，格莱珉基金会使用Scrum方法向贫困农民提供农业和农村市场数据。结果，这些地球上最贫穷的人的农作物产量和收入都翻了一番。

撕碎你的名片。取消所有头衔、所有管理者和所有等级式的组织架构。为员工创造自由，让他们做他们觉得最棒的事情，给他们放权，让他们为自己做的事情负责，最终结果定会令你惊讶。

Scrum 实践步骤：

1.挑选一位产品负责人。
2.挑选一个团队。
3.挑选Scrum主管。
4.拟定待办事项清单，并确定优先顺序。
5.改进和评估待办事项清单。
6.冲刺规划会。
7.工作透明化。
8.每日立会。
9.冲刺评估或冲刺展示。
10.冲刺回顾。
11.上一个冲刺阶段结束之后，立即开始新的冲刺阶段。