在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。管理者的工作必须要卓有成效。所谓有效性，就是使能力和知识资源能够产生更多更好成果的一种手段。有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。既然是一种习惯，便是可以学会的。
卓有成效是可以学会的
知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效性，及他在工作中是否能有所成就。而所谓知识工作者的生产力，就是“做好该做的事情”的能力，也就是有效性。
推敲起来，“使某项工作产生效益”（toeffect）和“完成某项工作”（toexecute），可视为同义词。
知识工作不能用数量来衡量，也不能用成本来衡量。衡量知识工作主要应看其结果，而不是看机构的规模有多大或管理工作的繁简。
管理者必须面对的现实：
1. 管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。
2. 管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。
3. 使管理者缺乏有效性的第三项现实因素，是管理者本身处于一个“组织”之中。只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效。一位管理者如果不能与这些人主动接触，不能使这些人利用他的贡献，他本身就没有有效性可言。
4. 最后，管理者是身处一个组织的“内部”，受到组织的局限。
我们必须学会这么一种建立组织的方式：若某人在某一重要领域具有一技之长，就要让他充分发挥这一特长。
卓有成效的管理者必须在思想上养成的习惯：
1. 有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。
2. 有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。
3. 有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做他们想做的事。
4. 有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。
5. 最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。
掌握自己的时间
这三个步骤，是管理者有效性的基础：
1. 记录时间；
2. 管理时间；
3. 统一安排时间。
诊断自己的时间：
1. 首先要找出什么事根本不必做，这些事做了也完全是浪费时间，无助于成果。
2. 第二个该问的问题是：“时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果？”
3. 还有一项时间浪费的因素，是管理者自己可以控制并且可以消除的，这项因素是：管理者在浪费别人的时间。
消除浪费时间的活动：
1. 首先要做的是，找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素。
2. 人员过多，也常造成时间浪费。
3. 另一个常见的浪费时间的原因，是组织不健全。其表现就是会议太多。
4. 最后一项浪费时间的因素，是信息功能不健全。
我能贡献什么
重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他更加重视外部世界。
一般机构对成效的要求往往表现在以下三个方面：
1. 直接成果；
2. 树立新的价值观及对这些价值观的重新确认；
3. 培养与开发明天所需要的人才。
如果愿以贡献为目标，就必须使自己的“产品”——即他的知识能为别人所用。
有效的人际关系，有下列四项基本要求。
而着眼于贡献，正可满足这些条件：
1. 互相沟通；
2. 团队合作；
3. 自我发展；
4. 培养他人。
重视贡献，才能使管理者的视线从“内部事务、内部工作和内部关系”转移到“外部世界”，转移到组织的成果。重视贡献，才能使管理者努力与外界进行直接接触，包括市场和顾客、社区的病人，及政府机构以外的公众。总之，重视贡献，就是重视有效性。
如何发挥人的长处
我们要坚持因事用人而非因人设事，还有一个微妙的原因。因为只有这样，我们才能为组织提供所需的各种人才，也只有这样，我们才能容忍各色人等的脾气和个性。
怎样用人：
1. 卓有成效的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任。职位必须由人来担任，是人都可能犯错。
2. 用人所长的第二个原则是：职位的要求要严格，而涵盖要广。
3. 第三个原则，是卓有成效的管理者在用人时，会先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。
4. 第四个原则是，卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时，必须容忍人之所短。
有效的管理者会顺应自己的个性特点，不会勉强自己。他注意的是自己的绩效，自己的成果，从而发展出自己的工作方式来。
管理者的任务就是要让各人的才智、健康以及灵感得到充分发挥，从而使组织的整体效益得到成倍的增长。
要事优先
有效的管理者知道他们必须要完成许多工作，但他们在一段时间内只集中努力做好一件事——集中他们本人的时间和精力，以及整个组织的时间和精力。
他们坚持把重要的事情放在前面先做，而且每次只做好一件事。
管理者专心一志，第一项原则是要摆脱已经不再有价值的过去。
不管是在政府、企业，还是在其他机构，管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去。换句话说，每一位管理者都必须不停地花费时间、精力和才智，来弥补及跳出昨天的行动和决策。
决定延缓一项工作，并不是一件愉快的事情。因为我们的“优后”，往往是别人的“优先”。
先后次序的考虑：
1. 重将来而不重过去；
2. 重视机会，不能只看到困难；
3. 选择自己的方向，而不盲从；
4. 目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。
一位有效的管理者，会把主要精力集中在当前正在进行的工作上，而不会再去兼办其他工作。完成一件事情之后，他会根据情况的变化，再决定下一步的优先事项。
决策的要素
有效决策的五个要素：
1. 要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。
2. 要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。
3. 仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。
4. 决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。
5. 在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。
按问题的发生情况来说，不只有“经常”和“例外”两类，一般可以分成四类。
第一类，是真正经常性的问题。发生的个别问题，只是一种表面现象。
第二类问题虽然是在某一特殊情况下偶然发生，但在实质上仍然是一项经常性问题。
第三类问题，才是真正偶然的特殊事件。
第四类问题：首次出现的“经常事件”。
除了上述第三类“真正偶发的特殊事件”之外，其余三类均需要一种“经常性的解决方法”。换言之，需要制订一种规则、一种政策或一种原则。
有效的决策
决策是一种判断，是若干项方案中的选择。所谓选择，通常不是“是”与“非”间的选择，最多只是“大概是对的”与“也许是错的”之间的选择。而绝大多数的选择，都是任何一项方案均不一定优于其他方案时的选择。
除非有不同的见解，否则就不可能有决策。这是决策的第一条原则。如果没有考虑每一个可能方案，就是偏颇。
为什么应该有反面意见:
1. 唯有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。
2. 反面意见本身，正是决策所需的“另一方案”。
3. 是反面意见可以激发想象力。
决策遵循的原则：
1. 如果利益远大于成本及风险，就该行动。
2. 行动或不行动；切忌只做一半或折中。
结论：管理者必须卓有成效
因为有效性虽然人人可学，但却无人可教。
- 要做到卓有成效，首先要做的第一步，是记录好时间的使用情况。
- 第二步，是管理者应把眼光集中在贡献上。
- 第三步，充分发挥人的长处。
- “要事优先”，“掌握自己的时间”。
- 研究有效的决策，重心在于合理的行动。
今天的组织，需要的是由平凡人来做不平凡的事业。这正是有效的管理者所应自勉的目标。
今天的社会有两种需要：对组织而言，需要个人为其做出贡献；对个人而言，需要把组织当成实现自己人生目标的工具。只有管理者的有效性，才能使这两种社会需要相辅相成。总而言之，卓有成效确实是必须学会的。